• Betriebsärzte/Betriebsärztinnen
• einschlägig tätige Berater/-innen anderer Professionen 
• betriebliche Prozessbegleiter/-innen
  
• Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte
• Betriebs- und Personalräte/-rätinnen
• Trainer/-innen und Coaches

in Organisationen/ Unternehmen aller Branchen (Dienstleistungen, Produktion, .. ) und Größen.

zur Gestaltung von Veränderungsprozessen für einzelne Personen, Gruppen und Organisationen mit dem Ziel gleichermaßen psychosoziale Belastungsfaktoren/Stress zu mindern bzw. zu beseitigen und
die Effizienz und Effektivität des Handelns, des Verhaltens zu steigern.

Bislang wurde die Vorgehensweise in sieben Organisationen im profit- und non-profit- Bereich erprobt, wobei die Ausgangsfragestellung nicht immer in der Minderung bzw. Beseitigung psychosozialer Belastungsgrößen bestand, sondern teilweise im Streben nach erhöhter Wirtschaftlichkeit (höhere Effizienz und Effektivität). Hierzu werden im jeweiligen Fall die relevanten Systemgrößen ermittelt, die "unterlegt" sind mit ganz konkreten Ereignissen und Situationen sowie dem entsprechenden Handeln der beteiligten Personen, die zu psychosozialen Belastungen führen. Diese Größen und ihre Wechselwirkungen führen dann im Rahmen der weiteren ziel- und ressourcenorientierten Arbeitsschritte zu umgesetzten Lösungen. Ingesamt zeigte sich in allen Fällen, dass die systemischen Perspektiven auf die zu betrachtenden Felder den Beteiligten andere - neue - Einsichten in ihr Handeln, Denken und Fühlen bei der Aufgabenerledigung und der Wechselwirkung mit Anderen und weitergehende Möglichkeiten der Optimierung der betrieblichen Aufgabenerfüllung ermöglichte. Hierüber ergab sich eine große Akzeptanz der erforderlichen Änderungen und eine zügige Umsetzung der Änderungsmaßnahmen.

Der Erwerb von Kompetenzen mit dieser Vorgehensweise und den darin verwendeten Methoden und Werkzeugen zielführend und sinnvoll umgehen zu können bringt, den Anwender/-innen im beruflichen und privaten Bereich etlichen Nutzen (auch mehr Zufriedenheit und weniger eigenen Stress). Dies vor Allem, wenn nicht Vorgehensweisen und Methoden als solche angewendet werden, sondern auch die Haltung hinter der Anwendung, die "Glaubenssätze", die damit verbunden sind, in den emotional-assioziativen Speicherbereich der Köpfe der Anwender/-innen Eingang gefunden haben. Dann wird die Anwendung zur Selbstverständlichkeit und kann selbstständig für die jeweilige Situation passend modifiziert werden.

Für die Berater/innen, die diese Vorgehensweise anwenden, erweitert sich das Feld ihrer beraterischen Tätigkeit nicht unerheblich. Sie werden auf einem Feld tätig, das ansonsten Unternehmensberatern verschiedener Herkunft vorbehalten war, können hier ihre betriebsärztliche Kompetenz, ihre in der Fortbildungsmaßnahme zu der hier skizzierten Vorgehensweise erworbenen methodischen, beraterischen und personellen Kompetenzen anwenden und eine Akzeptanz- und Wertschätzungs-Steigerung seitens Inhabern, Führungskräften und Beschäftigten erfahren über die von ihnen gesteuerte kooperative Verbesserung der psychosozialen Arbeitsbedingungen bei gleichzeitiger Effizienz- und Effektivitätssteigerung.

Zur Zeit befinden sich ein Trainerleitfaden für das Basis-Training der Vorgehensweise, Handbücher für betriebliche Entscheider/-innen in Vorbereitung, sowie ein Videofilm als Unterstützung hierzu.

Bei Veränderungsprozessen in Organisationen lassen sich drei große Klassen von Vorgehensweisen erkennen

• sie werden im Wesentlichen geplant und gesteuert wie andere Projekte der Produktentwicklung, der Inbetriebnahme usw., wobei dann auch die entsprechenden Projektmanagement-Methoden und Techniken Einsatz finden

• sie werden durchgeführt als betrieblicher Organisationsentwicklungsprozess, wobei dann im Wesentlichen psychologische Methoden und Techniken aus der Gruppendynamik und/oder der systemischen Familientherapie Anwendung finden und in einem stärker partizipativ ausgelegten Vorgehen umgesetzt werden.

• sie werden nach einer Vorgehensweise durchgeführt, bei der der neue organisatorische Zielzustand von der Unternehmensleitung oder anderen relevanten Personen - alleine oder unter Zuhilfenahme von Beratern - definiert und dies dann per "Verordnung" umgesetzt wird. Neue Zuständigkeiten, Zuordnungen zu neuen Organisationseinheiten usw. werden festgelegt und dann "gelebt" - häufig auch nicht.

Alle drei Vorgehensweisen haben Vorteile, aber auch Nachteile. Eine Untersuchung des Autoren im Rahmen von über 50 betrieblichen Veränderungsprojekten in Organisationen verschiedener Branchen und Größenordnungen führte zu den wesentlichen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren, die Basis für die hier vorgestellte Vorgehensweise berücksichtigt werden.

Betrachtet man die Probleme sowie die Erfolgsfaktoren bei der Planung und Durchführung von Veränderungsprojekten in Organisationen, so findet man hier zwei wesentliche Klassen

• den Menschen als Subjekt (insbesondere Führung, Leitung, Projektmitwirkende) und Objekt (Betroffene) von Veränderungen, insbesondere das konkrete Verhalten, die konkreten Handlungen, die Einstellungen, Werthaltungen hinter diesen und die sich im jeweiligen Fall entwickelnde Beziehungsdynamik

• die verwendeten Methoden und die konkrete Art und Weise der Anwendung der Methoden (einschließlich der Klarheit und Verbindlichkeit der Anwendung).

Es ist daher sinnvoll, die Methoden aus den beiden Bereichen der Organisationsentwicklung, des Change Managements, der Veränderungsprozesse

• derjenigen, die auf der Tradition der Aufgaben-, Tätigkeits-, Arbeitsanalyse und des Prozess- und Projektmanagements aufbauen und eher der ingenieur- und betriebswirtschaftlichen Welt entstammen und

• derjenigen, die auf der Tradition einer eher psychologisch orientierten Welt entstammen und auf den Erkenntnissen zur Entwicklungspsychologie, zur Gruppendynamik und zur familien-/gruppentherapeutischen Beratung aufbauen, oft in Verbindung mit Ansätzen der Beteiligung, der Partizipation zu verbinden (und dabei selbstverständlich die mehr nützlichen Methoden zu bevorzugen).

Da Veränderungsprojekte in Organisationen zu einem großen Teil auf Veränderungen bei Menschen (der von der Projektarbeit und ihren Ergebnissen betroffenen Personen und die Führungs- und Leitungspersonen sowie die VertreterInnen der Beschäftigten) beruhen, kann es nützlich sein, die gesamte Vorgehensweise und die in dieser verwendeten Methoden unter dem Blickwinkel der neurowissenschaftlichen Erkenntnisse zur Entwicklung von Menschen (Individuen und Gruppen) und des hierzu erforderlichen Lernens sowie Um- und Verlernens usw. zu betrachten.

Hieraus ergibt sich unter Anderem das Erfordernis der Berücksichtigung der emotionalen Bewertung der Zustände und Ereignisse vor, während und nach dem Veränderungsprozess. Wenn die emotionale Bewertung des Zielzustandes günstiger als die des Ausgangszustandes ist, ist die Chance sehr viel größer, diesen auch erreichen zu wollen.

Hierzu muss dies in geeigneter Form auch zum Gegenstand der Veränderungsarbeit gemacht werden. Gestützt wird dies auch durch Aussagen der System- und Selbstorganisationstheorien. Veränderungsprozesse bedeuten in aller Regel neben Fremd- und Selbststeuerungsanteilen sowie Improvisationsanteilen auch Selbstorganisationsaktivitäten bei den Betroffenen (niemand ist in der Lage, alle Details von Veränderungen planerisch festzulegen und ihre Erreichung steuernd zu gewährleisten).

Selbstorganisationsprozesse erfolgen bei Menschen unter dem Einfluss der Emotionen (und der dahinter liegenden Bedürfnisse) als Ordnungsparameter (Ordner).

Tiefgreifende Veränderungen bei Menschen erfolgen auch bzw. können erfolgen im Rahmen von psychotherapeutischer Unterstützung, so dass die für Veränderungsprozesse relevanten Erkenntnisse der Psychotherapieforschung zur Ausgestaltung der Vorgehensweise für Veränderungsprojekte und Auswahl der hierbei relevanten Methoden ebenfalls genutzt werden sollen.

Hierüber ist eine Vorgehensweise für Veränderungsprojekte entstanden, die iterativ in Phasen durchlaufen wird, wobei die Phasen gleichzeitig völlig unterschiedliche Sichten auf das Vorhaben zur Veränderung, die Ausgangs- und Zielsituation darstellen: Problem-, Ziel-, Lösungs-, Ergebnis-, Ressourcen-, Handlungs- und Reflektionssicht.

In den einzelnen Phasen werden nützliche und sinnvolle Methoden aus den beiden Welten integriert. Methoden, wie die der empathischen Kommunikation, der Problem-, Lösungs-/System-Aufstellung, der Wirkanalyse seien hier lediglich erwähnt, die neben und integriert mit weiteren Methoden aus verschiedenen Methodenbereichen.

Die Vorgehensweise

NELOD® Neuroenergetic Leadership and Organisational Development

unterstützt und fördert Veränderungsprozesse bei einzelnen Personen, Gruppen und Organisationen und entsprechend auch Führungsprozesse und kontinuierliche Verbesserungsprozesse jeglicher Art.

Grundlagen und Anwendung der NELOD®-Vorgehensweise werden in einer Fortbildungs-Maßnahme im Rahmen von  6 Seminarveranstaltungen vermittelt.

Termin: Fr. 13.1. – So. 15.1.2012

Termin: Fr. 3.2. – Sa. 4.2.2012

Termin: Fr. 9.3. – Sa. 10.3.2012

Termin: Fr. 23.3. – Sa. 24.3.2012

Termin: Fr. 20.4. – Sa. 21.4.2012

Termin: Fr. 11.5. – Sa. 12.5.2012

Termin: Fr. 22.6. – So. 24.6.2012

Abschluss: NELOD®-Practitioner

Kosten: 2.950,00 €

• Anmeldeformular-2012.pdf

Bewerbungsende: 18. Dezember 2011

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